价值观是企业文化的核心。企业在经营管理活动中普遍存在着价值判断的问题，需要什么、相信什么、坚持什么、追求什么，都与其价值观有着密切的联系。企业价值观的内涵是企业全体(或多数)员工赞同的关于企业的价值在于什么以及哪些对象对于企业来说有价值的看法，从某种角度来说价值观就是一个企业的基本理念。
价值观管理的趋势
20世纪工作环境中不断增加的复杂性、不确定性和迅速的变化推动了组织管理的演变。传统的指令管理(MBI)理论盛行于20世纪初期，在60年代让位于现在仍然流行的目标管理(MBO)。目前，一种新型的管理理论正浮出水面，即价值观管理(MBV)。价值观管理同时也是一种有效的企业文化变革的方式。
当企业的外部环境发生了巨大的变化时，管理者必须改变管理实践，以满足时代发展的需要。20世纪初，人们认为指令管理是管理组织的恰当方式，因为当时的社会发展速度缓慢，过去行之有效的方法可以传授给其他人。60年代，变化的步伐加快，管理者因而需要有更多的行动灵活性。目标管理的引入使管理者可以就发展方向达成一致，并选择自己的战略。但随着环境变化的加速(如全球性竞争、科技的冲击等)，目标管理已不足以应付这个相互联系和快速发展的世界。依赖目标管理的组织经常发现，它们的管理者无法实现目标。在很多情况下，并不是目标太高或不现实，而仅仅是由于出现了很多没有预见或无法预测的变化。经过多年的研究，人们发现理解这种系统的行为的关键就是理解伴随这一动态系统的价值观。
当今时代管理者和员工拥有共享价值观，已经成为企业获取竞争优势的重要源泉，价值观管理(Managing by Values)正日益成为企业建立可持续、有竞争力和更人性化文化的新趋势。价值观管理既可以视为一种管理哲学，也可以视为一种管理实践，其主要作用体现在能维持一个组织的核心价值观，并使其与组织的战略目标结合起来。
价值观管理的涵义
价值观管理认为，领导力的真正本质是关注人的价值观。领导者的工作就是在企业的发展过程中，使组织的战略方向与核心价值观协调一致。具体来说，就是创建一种共享价值观的文化，明确或隐含地指导各层次或各部门员工的日常工作。
通用电气公司就是一个价值观管理的典范。该公司把共享价值观看得非常重要，它将共享价值观印在一张钱包大小的卡片上，让每个员工随身携带。无论是在公司的领导力学院，还是在其他场所，通用电气花了大量时间来研究公司的核心价值观究竟应该是什么。携带这一卡片不仅是荣誉的象征，更是对价值观的拥护。正如公司前CEO杰克.韦尔奇所说，在公司中所有人的手提包和钱包里都有公司的价值观指南。它是我们生存的根本，有着非常重要的作用。与这些价值观不符合的人，即使工作业绩再好，公司也不需要。
价值观管理的思路
企业价值观管理，就是要最终形成一个企业的共享价值体系。它的主要工作包括两个方面：一是要保证价值观念体系本身符合企业发展战略要求;二是要使企业员工普遍认同这个价值观念体系。
一是梳理提炼价值观。
以企业发展战略为参照系，对既有价值观进行梳理，并提出未来发展所需要的新价值观。对于已经被员工普遍认同的价值观，要以企业发展战略为基准，将符合企业发展战略要求的价值观元素保留下来;将不再符合企业发展战略要求的价值观元素通过文化变革抛弃掉。企业还需要根据发展战略的新要求提出某些新的价值观元素，作为新文化的种子，经过精心培育，使其逐步成为新文化的组成部分。
二是着力培育价值观。
提出价值观并非最难的事，难度最大的是如何将组织倡导的价值观变为企业员工的共同信念。如果价值观仅仅是停留在语言上和墙上，没有融入员工的行动中，价值观也就失去了存在的意义。也就是说，企业倡导的价值观，只有转化为普通员工的信念，才会成为企业实际的价值观;否则，它不仅对企业没有任何裨益，还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。
价值观管理的重要途径
一是建立与完善相关制度。
企业价值观的形成需要运用软硬结合的管理方式。在宣扬企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全和完善必要的规章制度，特别是相应的激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。
制度与文化存在一种互动关系。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化装进制度，则会加速这种认同过程。
二是将核心价值观转化为行动目标。
当组织拥有了鼓舞人心的愿景、富有意义的使命和一套相应的价值观时，就可以认真思考长期、中期和短期的目标，并明确相应的行动原则。在构建使命、愿景和价值观的过程中，要确保每个员工能够通过目标与它们联系起来。通过价值观管理可以构建由价值观到行动目标的逻辑过程，举例如下表所示：
